在現(xiàn)代企業(yè)中，老板的管理困惑越來越多，許多企業(yè)員工的工資獎金越開越高，但是工作積極性并非就高，人才也不是越來越穩(wěn)定，企業(yè)的凝聚力也不是越來越強。問題出在哪里呢？問題就出在沒有實行點對點的管理。
我們應(yīng)該承認，一個企業(yè)的員工60%以上的行為與工資獎金沒有直接關(guān)系。例如，員工工作主動性不強，員工不關(guān)心公司，員工不文明禮貌等等，這些行為在員工薪酬中并不能及時得到體現(xiàn)，也就是說大部分企業(yè)只在管員工做事，沒有管員工做人，員工沒禮貌與發(fā)多少工資沒關(guān)系，員工就算是工作很消極，老板也不能馬上扣員工工資，否則，矛盾就會更加激化。
還有一個值得重視的現(xiàn)象：在一個企業(yè)，往往員工的工資開得越高，獎金越高，人才可能流失的越快，獎金越高，人才可能流失得越快。因為工資獎金高的人，往往是技術(shù)最好的人，是老板最信任的人，是能力最強的人，是信息掌握最多的人，是銀行存款最多的人，只有她們最有實力出去當(dāng)老板。所以在企業(yè)中，經(jīng)常出現(xiàn)高工資高獎金的人說離職就離職，公司經(jīng)常處于被動狀態(tài)。
在一些中小企業(yè)中，年終發(fā)獎金有的是平均發(fā)，有的是按固定數(shù)發(fā)，有的是按一定標(biāo)準(zhǔn)多發(fā)一個月的工資作為獎金，但這些方法都起不到多大的激勵作用。還有的雖然不是平均法，采用暗地里發(fā)紅包的方式，但這種方式又有很大的副作用。發(fā)一個紅包，調(diào)動一個人的積極性，員工講出來以后，又影響一大片的積極性。所以，許多公司年終不發(fā)紅包也不行，但發(fā)了紅包就開始走人。
自從有了有了積分制管理之后，就相當(dāng)于為每個員工設(shè)立了一個積分賬戶，有了這個積分賬戶就有了點對點的管理，在積分的作用下，大家必須既考慮把是做好，也要考慮把人做好。這樣就把員工60%以上以工資、獎金沒關(guān)系的問題解決了，過去發(fā)工資時有的員工回去質(zhì)問管理人員：我這個月工資為什么這么少？在實行積分制管理之后，因為有了嚴(yán)格的軟件記錄，積分有多少一目了然，管理人員會反過來質(zhì)問員工：你這個月為何這么少的工資？并且會幫他分析原因，員工都會心悅誠服。
所以，激勵作用比人人都有、平均發(fā)的作用大得多。雖然每個部門都有人參與拿年終獎，但因為積分不同，有的員工因為積分少5分、10分，就有可能差一個檔次，一個檔次就可以相差甚多。每個的年終總結(jié)表彰大會上，有獎金的人都到臺上領(lǐng)獎去了，下面拍手的是什么人？很多是沒有獎金的人。臺上有資格的員工在領(lǐng)獎金，臺下沒資格的員工在拍手歡迎，說明一個什么問題？說明大家認可了這個方法，說明大家覺得這些獲獎的員工受之無愧。由于公司給了員工這樣一個機會，所以員工會盡全力去做好工作，員工們的工作都做好了，企業(yè)的競爭力就會強大。積分制管理中每一個管理者都會了解下屬的長處，并且在工作中讓他們盡量發(fā)揮長處，做到人盡其才，物盡其用。
這類企業(yè)管理已經(jīng)上升到靠企業(yè)文化來塑造和管理員工的境界。較之第一類企業(yè)來講，他們對員工的管理更多的不是靠薪酬激勵和考核獎懲，而是塑造統(tǒng)一的企業(yè)文化凝聚人心。但是這類企業(yè)存在的問題是，拋開了員工人性認知的企業(yè)文化，給員工的感覺是虛幻的、不切實際的，往往會起到相反的效果。但一個企業(yè)的企業(yè)文化就是企業(yè)的習(xí)慣，企業(yè)的習(xí)慣就是員工習(xí)慣的整合。通過積分制管理，用獎分培養(yǎng)員工的好習(xí)慣，用扣分約束員工的壞習(xí)慣，員工的習(xí)慣從一點一滴的行為抓起。通過不斷地獎分、扣分，帶來員工的行為和習(xí)慣的改變，健康的企業(yè)文化就會快速形成。
健康的企業(yè)文化在提高員工的工作生活質(zhì)量的同時，也會充分調(diào)動員工的工作熱情，大幅提升員工的工作能力，從而，全面提升企業(yè)的競爭能力，使企業(yè)在競爭中始終立于不敗之地，這樣的企業(yè)當(dāng)然一定是能夠賺錢的，老板的利益自然會得到保障。
積分制管理的八大優(yōu)點
一、積分不與金錢直接掛鉤，巧妙地轉(zhuǎn)移了員工注意力。情感事件理論認為，員工會對工作中的事情產(chǎn)生情緒反應(yīng)，正面事件會產(chǎn)生積極情感反應(yīng)，負面的產(chǎn)生負面反應(yīng)，這就妨礙了工作目標(biāo)的實現(xiàn)。那么，相對于扣錢，扣分它減輕了員工的心理負作用，員工更能接受。
二、有利于組織分權(quán)。現(xiàn)在在民營企業(yè)當(dāng)中，過分集權(quán)是一種通病，積分制強化權(quán)力的下放。在實施操作中，各級主管在權(quán)限范圍內(nèi)自主地對下級員工實行獎分或者扣分，從而有效減輕高層管理者的管理負擔(dān)。
三、解決組織公平問題，提高組織公平感。組織公平主要包括程序公平、分配公平和互動公平。公平與否會影響員工的情緒和績效。積分制通過員工的積分與績效這個正比關(guān)系來調(diào)動員工的積極性，使員工公平感得到增強。
四、可以為管理者和員工及時提供信息反饋。績效反饋是績效管理非常重要的環(huán)節(jié)。如果不將考核結(jié)果及時反饋給考核者，考核將失去激勵。積分制管理，企業(yè)管理人員和員工都可以隨時查詢積分明細情況和自己的排名情況，這種實時反饋更有利于企業(yè)對員工績效進行過程控制。
五、“參與式”的管理模式有利于激發(fā)員工的組織公民行為。企業(yè)積分制管理所包含的“參與式”管理就體現(xiàn)在，評分標(biāo)準(zhǔn)是上級與下級管理者共同商議討論后制定的，那么企業(yè)上下級管理者與基層員工保持良好的溝通，在實際工作中通過績效反饋不斷地調(diào)整優(yōu)化這個評分標(biāo)準(zhǔn)。這就可以增強員工的主人翁意識。
六、兼顧了長期和短期的激勵作用。積分制管理的積分，對員工是終身有效，不清零，不斷地積累。企業(yè)可以根據(jù)發(fā)展需求與自身實力，制定短期或者長期的激勵計劃。
七、有效解決員工“優(yōu)勝劣汰”的問題。企業(yè)想把好的人才留住，想優(yōu)勝劣汰，但是往往難以做到。中國本來就是個人情社會，若按積分來考核，它是根據(jù)積分排名來淘汰不適宜的員工，積分面前人人平等。
八、有利于企業(yè)中的組織目標(biāo)和個人目標(biāo)的協(xié)調(diào)統(tǒng)一。企業(yè)是要賺取利潤，員工想多得點報酬。怎么把這兩者統(tǒng)一起來？通過積分制管理，用“積分”建立起個人目標(biāo)與組織目標(biāo)對接的橋梁，把員工的期望設(shè)置為獎勵，將積分排名與獎勵掛鉤。通過這種“獎扣分”的方式引導(dǎo)員工的行為，可以協(xié)調(diào)員工個人目標(biāo)和組織目標(biāo)的關(guān)系，減少員工與組織進行反復(fù)的利益博弈產(chǎn)生的這些成本消耗。
橡樹云是一個為企業(yè)提供員工價值管理的云平臺，使用目標(biāo)管理、任務(wù)管理、績效考核、積分管理、員工調(diào)查等管理工具，幫助企業(yè)以員工價值管理為核心規(guī)范企業(yè)管理,為企業(yè)價值分配提供數(shù)據(jù)依據(jù)。
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